編者按：1981年，龍安志(Laurence Brahm)以大學交換生的身份第一次從美國來到中國，此后近40年的時間里他一直在中國生活和工作，他是律師、作家，同時也是喜馬拉雅共識機構創(chuàng)始人和中國與全球化研究中心高級國際研究員。他講述了他自己的故事，以及中國改革開放40年的發(fā)展歷程。
自2018年5月24日起，中國日報網(wǎng)每周四刊發(fā)一篇連載文章，講述龍安志眼中過去40年中國發(fā)生的巨變，敬請關注。
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作者（右三）在湖北參與“活力28”的重組討論。(龍安志供圖） |
1994年，作為一名走南闖北參與合資企業(yè)談判的年輕律師，每天我都生活在一場重組中國國有企業(yè)的大規(guī)模試驗中。每當有外國企業(yè)與中國國企開啟合資經(jīng)營，便意味著針對后者的重組工作拉開帷幕。我在工廠里待了好幾年，調整管理架構、清點企業(yè)資產(chǎn)，想方設法將債務轉化為股權。
令我印象最為深刻的是“活力28”，這是一家坐落于湖北省荊沙市（后更名為荊州市）的國有洗滌劑工廠。它是一個典型的國有企業(yè)，老板是本地人，名叫滕吉新（音譯），心思活絡。除了生產(chǎn)肥皂和洗滌劑之外，滕吉新還開辦了不少副業(yè)，比如生產(chǎn)衛(wèi)生巾、瓶裝水，以及開卡拉OK舞廳和餐館等。由于大量應收款項無法收回，這家企業(yè)負債累累、不堪重負。但是，與大多數(shù)國有企業(yè)一樣，“活力28”的管理層也無心扭虧為盈，工人們也是得過且過。這扼殺了企業(yè)的創(chuàng)造力和競爭力，而這兩大要素對于中國改革開放、參與國際市場競爭至關重要。中國需要國際營銷、分銷和零售方面的技術、管理技能和知識。
合資經(jīng)營談判經(jīng)常會在如何裁員這個問題上談崩。由于外企進行了技術升級，往往使得中方企業(yè)2/3的勞動力成為多余。對于中國領導層而言，這可是一個令人頭疼的大難題。在中國，“鐵飯碗”的觀念根深蒂固。當然，這也是造成中國國企效率低下的部分原因所在。如何才能夠在不打破“鐵飯碗”的同時釋放中國人民的創(chuàng)業(yè)精神？
外國投資者在中國裁員，政府必須要找到恰當?shù)膽獙Ψ椒ā５聡麧崟r集團亞洲區(qū)總裁桑杰?班達里到訪“活力28”總部時，問題的答案出現(xiàn)了。當時，中德雙方的合資經(jīng)營談判已經(jīng)拖了好幾個月，班達里此行希望能夠給談判劃上一個圓滿的句號。班達里抵達荊沙市后，滕吉新沒有安排他入住酒店，而是用一輛警車把他和我拉到一個人潮聚集的十字路口，那里新建了一座人行天橋，正在舉行落成剪彩儀式。滕吉新邀請我們跟他一起走上人行天橋，他滿面笑容地向橋下的民眾揮手。這座天橋被命名為“活力28”，因為造橋的錢是“活力28”出的。
班達里問我這是怎么回事，我嘗試“翻譯”了滕吉新想要表達的信息，“滕吉新是在想辦法打破我們的談判僵局。‘活力28’為荊沙人民建了一座天橋。現(xiàn)在，利潔時必須為工廠的工人們向‘活力28’提供資金。”班達里吃了一驚：“是這么回事嗎？”“是的，”我解釋道，“一切都是旁敲側擊。你必須要抓住要點，因為他在談判桌上不會告訴你。所以，要靠你自己來弄清楚他的意思。這就是中國的方式。”
因此，利潔時沒有進行大規(guī)模的裁員，而是又建了一個合資企業(yè)以提高“活力28”其他副業(yè)的產(chǎn)能，比如衛(wèi)生巾和瓶裝水。事實上，這成為中國第一個合資股權投資基金。該基金由利潔時出資設立，但交給中方合作伙伴管理。在滕吉新的領導之下，基金投資新的產(chǎn)業(yè)以重新雇傭多余的勞動力。
我們在“活力28”進行的這場試驗，被當作中國國有企業(yè)改革的典范。“活力28”股權投資基金成為全國性的下崗工人再就業(yè)計劃的一部分。
一方面，身為大型跨國公司的內部法律顧問，顯而易見，公司管理層將生產(chǎn)制造外包給中國，不僅希望從中國出口，還想要接管中國的品牌和市場。另一方面，我站在一場又一場先鋒試驗的最前沿，推動中國的商業(yè)和社會結構轉型。當時我們沒有意識到，我們正身處一場重組中國的大規(guī)模試驗的前沿。
(編譯:諶融)
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